Ein partizipativer Veränderungsprozess mit allem

Ein Standort einer grösseren Nonprofitorganisation hat durch gesetzliche Änderungen neue Möglichkeiten in einem bestehenden Angebot erhalten. Damit diese Chance gut genutzt werden kann, hat sich die Organisationseinheit entschieden, ihre interne Aufstellung auf diese Möglichkeit zu überprüfen. Die Führungsperson dieses Standortes hat sich darum dazu entschieden, diesen Prozess inklusive der Entscheidung, welche Aufbauorganisation sinnvoll ist, partizipativ zu gestalten. Mit allen, die Lust hatten, mitzudenken.

Ausgangslage für die Entscheidung

Die Marktausgangslage ist geprägt von Unsicherheit. Wie sich das Angebot in der Zukunft entwickelt, lässt sich schwer vorhersagen. Es brauchte also eine Lösung, die viel Flexibilität zulässt. Da es um ein bereits existierendes Produkt geht, gibt es bereits einige Könnerschaft und Erfahrungen in dieser Organisation. Darum war für die Standortleitung klar, dass dieser Entwicklungsprozess nur gemeinsam durchdacht und eben auch gemeinsam entschieden werden kann. Dafür stellte die Organisationseinheit Zeit und Raum für einen partizipativen Prozess mit mehreren Workshops zur Verfügung.

Der Arbeitsstil in diesem Prozess: transparent, dialogisch und Pull-Prinzip

In allen Workshops wurde auf Transparenz geachtet. Jegliche Daten, Gedanken, Einwände usw. waren für alle sichtbar. Dafür gab es eine gemeinsame Datenablage. Auch im schlussendlichen Entscheidungsprozess waren alle Stimmen transparent. Offene Daten reichten aber noch nicht aus. Damit Daten interpretiert und Sachlagen verstanden werden können, braucht es Dialog. In allen Workshops gab es Raum, um Fragen zu stellen und Inhalte gemeinsam durchzudenken und zu durchdringen. Die Gewinnung von Erkenntnissen wurde stark gefördert.

Nach dem Entscheid zur neuen Aufbauorganisation wurde gemeinschaftlich zusammengetragen, welche Fragen geklärt und welche Aufgaben gelöst werden mussten. In freiwilligen Arbeitsgruppen und im Pull-Prinzip wurden diese Arbeitspakete gezogen und abgearbeitet.

Umgang mit Widerständen

Widerstände in Veränderungsprozessen, die wir nicht selber initiieren, sind nachvollziehbar. Gerade durch Partizipationsprozesse ist es möglich, den Unsicherheitsgefühlen und Zukunftsängsten Raum zu geben und somit einen konstruktiven Umgang damit zu finden. Erstaunlich war auch das Aufzeigen von Eigeninteressen. Eigeninteressen verlieren durch Transparenz an Kraft. Auch in diesem Prozess zeigte sich deutlich, dass Menschen, die die grösseren Zusammenhänge erkennen, in der Lage sind, ihre Eigeninteressen wahrzunehmen und einzuordnen.

Die Rolle von Führung in diesem Prozess

Zentral in diesem Prozess war die Haltung und die Rolle der Standortleitung. Zusammengefasst zeigte sich diese wie folgt:

• Offen zeigen und aussprechen, wenn ich als Führungsperson etwas nicht weiss
• Einladungen aussprechen und auch genau so meinen
• Raum geben für kritische Fragen und diese auch aushalten
• Gefasste Meinungen hinterfragen
• Raum schaffen für Dialog, damit Personen ihre eigenen Erkenntnisse bilden dürfen
• Vielfalt aushalten und sogar fördern
• Sich selber lernend zeigen
• Immer wieder Beziehungen herstellen, Gespräche offerieren, Vernetzung fördern
• Orientierung schaffen, in dem vermittelt wird: Neues ist willkommen, Bestehendes ist wertvoll, Unsicherheit ist aushaltbar, die Kunden sind wichtiger als Bürokratie

Es ist unglaublich beglückend, solche Prozesse zu begleiten und zu erleben, wie Menschen beitragen wollen. Teilhabe ermöglicht so vieles! Ich bin sehr dankbar und habe grossen Respekt vor der Haltung dieser Führungsperson! Ein ganz grosses Kompliment für so viel menschliche Souveränität! Und ich bin überzeugt, die neue Organisationsform ermöglicht die benötigte Innovation im Angebot.