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19.08.2026
Zukunftsbilder entwickeln
Eine gemeinsame Vision gibt Ausrichtung und Orientierung.
In einem grossen, etablierten Konzern wurden verschiedene, zum Teil recht selbständige Abteilungen zu einem neuen Bereich zusammengeschlossen. All diese Abteilungen haben zwar eine kundenorientierte Ausrichtung, sind jedoch in recht unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig. Auf den ersten Blick gibt es wenig Gemeinsamkeiten, geschweige denn den Bedarf nach Zusammenarbeit oder das Potential von Synergien.
Eine neue Heimat
Doch der Bereichsleiter sieht in der gemeinsamen kundenorientierten Ausrichtung viel Potential, das sich auch vom Rest des Konzerns unterscheidet. Ihm ist viel daran gelegen, dass sich die verschiedenen Abteilungen einander zuwenden und über den eigenen Gartenzaun hinausblicken. Doch damit ist es noch nicht getan. Damit der neugeschaffene Bereich für alle Abteilungen und deren Mitarbeiter:innen eine neue «Heimat» wird, braucht es mehr.
Fünf Strategien für den Aufbau einer gemeinsamen Vision
Peter M. Senge, ein US-amerikanischer Forscher im Bereich der Organisationsentwicklung, nennt dies «Shared Vision». Ein wirklich gemeinsames Zukunftsbild kann einen grossen Sog entwickeln und eine verbindende Sinnhaftigkeit entfalten. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, eine Vision zu entwickeln und sie zu einer gemeinsamen Vision zu machen. Bryan J. Smith, Berater für visionsorientierte Führung und Strategie, stellt fünf Strategien für den Aufbau einer gemeinsamen Vision zur Verfügung*:
| Stufe | Bezeichnung | Beschreibung | Aussage |
|---|---|---|---|
| Stufe 1 | Verkünden | Der Leiter/Die Leiterin der Organisation weiss, wie die Vision aussehen sollte, und von der Organisation wird erwartet, dass sie diesem Entwurf folgt. | «Wir müssen das tun. Es ist unsere Vision. Seid begeistert oder schminkt euch ab, dass ihr hier Karriere macht.» |
| Stufe 2 | Verkaufen | Der Leiter/Die Leiterin der Organisation weiss, wie die Vision aussehen sollte, muss seine/ihre Ideen aber den Mitarbeiter:innen «verkaufen», bevor es weitergeht. | «Wir haben die beste Antwort. Mal sehen, ob wir euch überzeugen können.» |
| Stufe 3 | Testen | Der Leiter/Die Leiterin der Organisation hat eine Vorstellung davon, wie die Vision aussehen sollte, oder mehrere Vorstellungen, und er/sie möchte die Reaktion der Organisation testen, bevor er/sie weitere Schritte unternimmt. | «Was begeistert Sie an dieser Vision? Was nicht?» |
| Stufe 4 | Beraten | Der Leiter/Die Leiterin der Organisation stellt eine Vision zusammen und möchte einen kreativen Input von der Organisation, bevor die Vision umgesetzt wird. | «Welche Vision empfehlen die Mitarbeiter:innen?» |
| Stufe 5 | Ko-Kreation | Der Leiter/Die Leiterin der Organisation und die Organisationsmitglieder arbeiten zusammen und entwickeln eine gemeinsame Vision. | «Lasst uns die Zukunft gestalten, die wir individuell und kollektiv anstreben.» |
*zitiert aus dem «Fieldbook zur Fünften Disziplin»
Je höher die Stufe, desto mehr Führungs-, Orientierungs- und Lernvermögen sowie Dialogfähigkeit muss die Organisation als Ganzes haben. Dabei ist der Leiter/die Leiterin der Organisation weniger die «Person mit den Antworten», sondern vielmehr Gastgeber:in und Rahmenhalter:in und somit Koordinator:in eines stabilen Entwicklungsprozesses.
Welche Stufe der Visionsentwicklung finden Sie attraktiv? Und welche haben Sie schon erlebt?
Literaturhinweis: Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard B. Ross, Bryan J. Smith. Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart. 2008.
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