Eine gemeinsame Arbeitsbasis im Führungsgremium schaffen

An einem Standort einer Organisation gab es auf der obersten Führungsebene einen Führungswechsel. Da solche Rekrutierungsprozesse eine gewisse Zeit in Anspruch nehmen, ergriff das übergeordnete System die Chance, durch eine ad interim Führung näher an den Standort zu rücken. In Gesprächen zwischen der ad interim Leitung und den Führungskräften kristallisierte sich das Anliegen heraus, sich über die Zusammenarbeit im Führungsgremium zu unterhalten, um auch die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit in Zukunft besser zu nutzen. Die ad interim Standortleitung nahm dieses Anliegen auf und organsierte einen Workshop mit dem Ziel, für ihre gemeinsame Arbeit eine gute Basis zu legen. Wie das Fundament gelegt wurde und was an diesem Workshop passierte, davon handelt dieser Blogbeitrag.

Gemeinsame Basis für die Arbeits- und Entscheidungsfähigkeit schaffen

Wenn Führungsgremien gut zusammenarbeiten, dann ist das nicht nur in dieser Gruppe spürbar, sondern auch für alle anderen Mitarbeitenden, die Kunden und angrenzende Systeme wahrnehmbar. Daher hilft es gerade am Anfang einer neuen Zusammenarbeit, sich darüber zu unterhalten und Erwartungen explizit zu machen. Auch wenn je nach Branche dieser Dialog oft noch ungewohnt ist, lohnt sich der Einsatz.

Gute Erlebnisse sind der Schlüssel für eine gemeinsame Basis

Den Start bildete die Erforschung der Zusammenarbeit anhand guter Beispiele. Jede Führungskraft suchte ein Erlebnis heraus, bei dem sie eine richtig gute Zusammenarbeit erfahren hatte. Um diese Beispiele zu erzählen schlossen sich die Teilnehmenden in Dreiergruppen zusammen. Dort interviewte eine Person eine andere und die dritte Person notierte sich das Gehörte. Anschliessend wechselten die Rollen, bis alle drei Geschichten erzählt waren. Es ging darum, zu jedem Beispiel aufzuschreiben, welche «Faktoren» dieses positive Erlebnis ermöglichten und ausmachten. Dieses Vorgehen ist ein Teil der Methode «Appreciative Inquiry». Auch dieses Mal setzte dieses Vorgehen Energie frei und die Aufmerksamkeit verdichtete sich im Raum.

Leitgedanken für die Zusammenarbeit definieren

Im nächsten Schritt ging es darum, diese Faktoren nutzbar zu machen. Offensichtlich sind sie wichtig und bereits als Ressource in der Gruppe vorhanden. Darum wurden nun aus diesen Faktoren Leitgedanken gebildet. Im Sinne von: «Mehr von dem..., weniger von diesem». Ein Beispiel: Ein Faktor aus einer Geschichte war, dass eine Person ihre Dankbarkeit ausgesprochen hat. Das hat bei einer anderen Person die Bereitschaft für Hilfeleistungen erhöht. Ein möglicher Leitgedanke dazu könnte sein: Mehr Dank aussprechen – weniger nichts sagen.

Bei der Bildung solcher Leitgedanken ist es wichtig, nah an den Erlebnissen und bei den konkreten Beobachtungen zu bleiben. Sobald der Dialog auf generelle Aussagen wie «Wertschätzung zeigen» abdriftet, wird es unkonkret und die Leitgedanken verlieren an Kraft. An diesem Workshop bildete die Gruppe mehr als 20 Leitgedanken, die unglaublich präzise für dieses Kundensystem war.

Ganz konkret mit dem Alltag verbinden und verankern

Im nächsten Schritt priorisierte die Gruppe diese Leitgedanken und wählte diejenigen aus, die sie am schnellsten ein Stück in die gewünschte Entwicklung brachten. Ebenfalls wählten jeder Teilnehmer und jede Teilnehmerin für sich einen Punkt als persönliches Entwicklungsfeld aus. Auch dieses Lernfeld wurde öffentlich gemacht. Zum Abschluss bildete die Gruppe Ideen, mit welchen Mitteln, Massnahmen oder Strukturanpassungen sich die Leitgedanken im Alltag verankern lassen. Auch hier helfen konkrete Schritte und klare Zuteilungen der Zuständigkeiten. Die Basis wurde mit den Leitgedanken gelegt und gleich nächste Woche geht die Umsetzung im Alltag los.

Ich gratuliere dieser Organisation für diese sorgsame Art der Zusammenarbeit und den Teilnehmern und Teilnehmerinnen für die Bereitschaft, trotz wenig Workshop-Erfahrung, sich so konstruktiv darauf einzulassen!