Potential und Schattenseiten von heterogenen Geschäftsleitungen

Die funktionale Durchmischung in Geschäftsleitungen ist weit verbreitet. Damit ist gemeint, dass alle Bereiche eines Unternehmens, also Verkauf, Produktion, Entwicklung, Kundendienst, Personal, IT, Finanzen und Kommunikation, in der Geschäftsleitung vertreten sind. Im Rahmen unserer Tätigkeit arbeiten wir mit Geschäftsleitungen zusammen, die unterschiedlich stark durchmischt zusammengesetzt sind. Dabei erleben wir den Umgang mit Heterogenität als historisch gewachsenes Konstrukt oder als bewusst herbeigeführter Zustand. Und alle Formen dazwischen. Allen Kunden gemeinsam ist der Umstand, den Umgang mit Heterogenität managen zu müssen. Da dies herausfordernd ist, widmet sich dieser Blogbeitrag dem Thema «Heterogenität in Geschäftsleitungen».

Heterogenität in vier Dimensionen

Was versteht crearium unter heterogener Zusammensetzung? Wir verwenden dazu das Modell von Gardenswatz und Rowe (siehe Abbildung). Das Modell unterscheidet vier Dimensionen von Persönlichkeitsmerkmalen, die nach aussen hin immer stärker beeinflussbar sind. Alle vier Dimensionen haben nach unserer Erfahrung Auswirkungen auf die Zusammenarbeit in Geschäftsleitungen.

1. Dimension: Die Persönlichkeit beinhaltet charakterliche Eigenheiten eines Menschen, seinen persönlichen Stil.
2. Dimension: Die innere Kerndimension sind die einer Person eigenen, naturgegebenen, praktisch nicht veränderbaren Faktoren oder Merkmale, die prägenden Charakter haben.
3. Dimension: Die Merkmale der äusseren Dimension sind sozial hergestellte Eigenschaften, wie etwa der Ausbildungsstatus, Berufserfahrung oder die regionale Herkunft.
4. Dimension: Die organisationale Dimension beschreibt Zugehörigkeiten im Unternehmens- und Organisationskontext.

Alle Dimensionen sind miteinander verflochten und führen zu Wechselwirkungen und Mehrfachzugehörigkeiten. Darum sind sie alle für die Argumentationsweise, Beziehungsgestaltung und Entscheidungsfindung in Geschäftsleitungen relevant.

Heterogene Durchmischung – das Potential und die Schattenseiten

In der Forschung und in der Praxis wird das Kreativitätspotential gemischter Teams immer wieder bestätigt. Mehr Ideen bedeuten vielschichtigere Sichtweisen, die breitere Entscheidungsgrundlagen ermöglichen. Dies hilft den Teams, auf mehr Umweltfaktoren angemessen zu reagieren. Gerade in einer Arbeitswelt, die sich schnell verändert und die zunehmend komplexer wird, hilft vielschichtiges Wissen, um kluge Entscheidungen zu treffen.

Vielfalt klingt nett, aber in der Praxis bedarf es einer Anstrengung, mit ihr umzugehen. Die Schattenseiten von heterogener Zusammensetzung – oder vor allem von «ungemanagter» Durchmischung – sind zum Beispiel die Untergruppenbildung, die nicht immer zielführenden Konflikten, flachere Diskussionen und weniger verpflichtende Vereinbarungen. Die Diskussionen werden als zäh erlebt, es geht mehr um Schlagabtausch als um Inhalt und es treten keine klaren Ergebnisse hervor.

Drei Erfolgsfaktoren im Umgang mit durchmischten Gruppen

Wir erleben unsere Kunden als sehr engagiert im Bestreben, eine zukunftsfähige Organisation zu gestalten und kluge Entscheidungen zu treffen. Dazu gehört die Herausforderung von Mitgliedern der Geschäftsleitung, in einem heterogenen Team zu agieren, während die Teams, die sie leiten, oft sehr homogen sind. Ein Beispiel: Die Finanzchefin empfindet den Umgang in der Geschäftsleitung schwierig, während ihr eigenes Team aus Finanzspezialistinnen und -spezialisten super harmoniert.

In unserer Begleitung richten wir uns nach den drei Erfolgsfaktoren von Kerstin Pichel und Erika Lüthi aus:

• Eine gemeinsame Zielsetzung mit starkem Wir-Gefühl, die auch Untergruppen einbindet
• Die Wahrnehmung und Wertschätzung der Individuen – jenseits ihrer Untergruppenzugehörigkeit
• Eine Generalistenperspektive, die von möglichst vielen Personen eingenommen wird

Falls Sie mehr wissen möchten, empfehlen wir Ihnen das Buch «Strategie und Diversität» von Kerstin Pichel und Erika Lüthi. Infos erhalten Sie mit diesem Flyer. Eine Leseprobe finden Sie hier.