25.04.2018, Interkulturelle Entwicklung

Delegieren unter dem Aspekt der interkulturellen Zusammenarbeit

Je nach kulturellem Hintergrund fassen Mitarbeitende Delegation und Kommunikation der Führungskraft unterschiedlich auf. Was es zu berücksichtigen gibt, zeigt dieser Blogbeitrag.

Je nach kulturellem Hintergrund fassen Mitarbeitende Delegation und Kommunikation der Führungskraft unterschiedlich auf.

Durch ein Führungscoaching-Programm lernte ich einen Mann kennen, der soeben vom Mitarbeiter zur Führungskraft befördert wurde. Sein Team unterstützt die Firma im Bereich IT. Die Führungskraft hat ihre kulturellen Wurzeln in Italien und auch die Mitarbeitenden stammen aus unterschiedlichen Nationen: Deutschland, Brasilien, Indien, Italien, Schweiz und Russland. Die gemeinsame Arbeitssprache ist Deutsch. Das Team arbeitet vor Ort schon längere Zeit erfolgreich zusammen.

Delegieren als neue Aufgabe

Oft ist der Rollenwechsel vom Mitarbeitenden zur Führungskraft nicht einfach. Eine Aufgabe, die neu dazu kommt, ist das Delegieren. Als Führungskraft darf und soll ich Aufgaben delegieren. Dieser Punkt beschert vielen eine grosse Unsicherheit. «Wie gebe ich die Aufgabe weiter, ohne arrogant oder herrisch zu wirken?», «Welche Formen des Delegierens gibt es?». Diese Fragen waren auch für meinen Cochee ein Thema. In einer gemeinsamen Betrachtung haben wir seine Kommunikationsmöglichkeiten diskutiert und die Delegationsstufen geklärt.

Kulturaspekt beim Delegieren beachten

In der nächsten Sitzung erlebte ich einen verwirrten Kunden. Obwohl er seine Sprachform für die Delegation gefunden hat und sich auch getraut hat, diese anzuwenden, war die Wirkung bei den einzelnen Mitarbeitern sehr unterschiedlich. Der deutsche Mitarbeiter reagierte ungeduldig und wenig erfreut, der Italiener fasste es als Einladung zum gemeinsamen Arbeiten auf und der Inder verstand nicht, was von ihm verlangt wurde. Gemeinsam begaben wir uns auf Ursachenforschung. Im Dialog über die jeweilige Kultur und deren Zeitempfindung, hierarchische Ausrichtung und Kommunikationsform wurde meinem Coachee folgendes klar: der deutsche Mitarbeiter war nicht verärgert über die Aufgabe, sondern über die zirkuläre, blumige Einführung. Der italienische Mitarbeiter wollte durch das gemeinsame Arbeiten zeigen, dass er ihn als Chef akzeptiert und gerne mit ihm zusammenarbeitet. Der indische Mitarbeiter bevorzugt klare Ansagen und ist sich hierarchisches Gefüge gewohnt. Ein allzu freundschaftliches oder partizipatives Verhältnis ist für ihn schwer einzuordnen.

Fazit der Führungskraft

Die neue Aufgabe des Delegierens braucht zuerst eine Auseinandersetzung mit sich selber. Wenn die Führungskraft einen für sich passenden Weg gefunden ist, muss sie ihre Kommunikation so gestalten, dass die Mitarbeitenden verstehen, was die Chefin oder der Chef meint. Damit dies gelingt, ist es hilfreich, sich in die Situation der Mitarbeitenden einzufühlen. Je nach (kulturellem) Hintergrund bedingt die Kommunikation eine andere Form.

Autor

Luzia Anliker

Luzia Anliker ist Beraterin und Coach. Im Blog berichtet sie aus ihrer langjährigen und vielfältigen Tätigkeit bei crearium.

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