12.12.2018, Entwicklung von Organisationen

«Wir sehen jeden Monat, dass es vorwärts geht»

Warum sich ein KMU repositioniert hat und wie der Veränderungsprozess abgelaufen ist.

Veränderungsprozess durch Respoitionierung

Jan Krückemeyer ist Geschäftsführender Gesellschafter der Krückemeyer GmbH.

Jan Krückemeyer ist Geschäftsführender Gesellschafter der Krückemeyer GmbH im nord-rhein-westfälischen Wilnsdorf (Deutschland). Die Firma mit 70 Angestellten ist einer der führenden Spezialisten für selbstklebende Formstanzteile, Klebebänder und Schleifmittel. Das mittelständische Familienunternehmen hat sich in den letzten Jahren neu ausgerichtet. Warum dies notwendig war und wie dieser Veränderungsprozess abgelaufen ist, erzählt Jan Krückemeyer im Interview.

Jan, was hast du konkret bei Krückemeyer verändert?

Jan Krückemeyer: Das Ganze ging einher mit einer Repositionierung der Geschäftsidee. Früher waren wir ein reines Handelshaus. Das heisst, ein Grosshandelsunternehmen für Klebebänder, Schleifmittel, Klebstoffe und Arbeitsschutz. Jetzt sind wir auch Verarbeiter und Anwendungslöser.

Was war der Auslöser für diese Veränderungen?

Wir haben erkannt, dass das bisherige Geschäftsmodell entweder deutlich mehr Marktmacht braucht oder nur in der Nische überlebenstauglich ist. Beides war für uns kein gangbarer Weg. Durch die Möglichkeiten der Verarbeitung von Material und der Entwicklung von neuen Anwendungslösungen haben wir uns eine Zukunft eröffnet, in der wir uns sehr gut entwickelt haben.

Wie ist das abgelaufen?

Von der Idee bis zur Umsetzung war es ein weiter Weg. Wir mussten nicht nur die Fertigungsinfrastruktur aufbauen, sondern auch neue Mitarbeitende, Hilfsmittel und Lieferanten finden. Und natürlich auch den Kunden kommunizieren, was sich ändert und was wir jetzt mehr und besser können als vorher.

Was hat sich neben der Infrastruktur und den neuen Angeboten sonst noch verändert?

Mit der Erweiterung des Angebots gab es auch neue Prozesse und Techniken. Die Spezialisierung hat deutlich zugenommen. In der Unternehmensführung haben wir erkannt, dass wir nicht in allen Bereichen Bescheid wissen können. Anfänglich hat sich die Geschäftsführung zu stark in die operativen Prozesse eingemischt. Im Verlauf des Wandels ist klar geworden, wer welche Aufgabe hat. Die Abteilungen haben die Spezialisten. Diese Spezialisten können die richtigen Entscheidungen treffen.

Das Ganze hatte auch einen Einfluss auf die Unternehmensstruktur. Wir haben eine zweite Führungsebene gebildet, die die verschiedenen Bereiche verantwortet. Sie entscheiden über die Budgets, Ziele, Einstellungen und Entlassungen. Wo dann die Geschäftsführung auch nicht mehr reinredet.

Wie seid ihr vorgegangen, um hierhin zu gelangen?

2014 haben wir uns entschieden, eine Workshop-Serie aufzusetzen mit dem Ziel, eine Unternehmensvision und -mission zu erarbeiten. Aber nicht im kleinen Führungskreis, sondern mit einem grossen Querschnitt aller Mitarbeitenden von allen Standorten. Aus allen Abteilungen waren Mitarbeitende eingeladen. Die Teilnahme war freiwillig. Schlussendlich hat ein Drittel der Gesamtbelegschaft an der Erstellung von Vision/Mission mitgewirkt.

Wie lange hat der Workshop-Prozess gedauert und was ist dabei herausgekommen?

Vom Start der Workshop-Serie bis zum Ende dauerte es eineinhalb Jahre. Die Serie bestand aus drei Modulen à je zwei Tagen. Zwischen diesen Modulen hatten die Personen und Teams Hausaufgaben. Am Ende der Workshop-Serie standen die Vision und die Mission und das Unternehmensleitbild. Es zeigt uns, wie wir agieren wollen und müssen und was wir davon heute schon tun. Aber auch, was wir nicht mehr wie bisher tun. Gerade dieses «nicht mehr so wie bisher» ist eine grosse Herausforderung, weil es Dinge sind, die wir schon immer getan haben und die zu Routinen geworden sind.

Kannst du ein Beispiel aus deinem Arbeitsalltag nennen?

Wir planen einen Sauberraum, in dem unter gleichbleibenden Bedingungen selbstklebende Stanzteile für die Automobilindustrie gefertigt werden. Früher hätte die Geschäftsleitung alleine entschieden, wo im Gebäude dieser Sauberraum eingerichtet werden soll. Heute haben Mitarbeiter aus der Fertigung festgelegt, wo und wie sie den Sauberraum am sinnvollsten und effizientesten erachten. Und diese Entscheidung ist viel besser und schlüssiger, als ich persönlich sie hätte treffen können.

Wie geht es dir dabei?

Der Weg dahin, das gebe ich zu, ist schwierig. Das geht nicht von heute auf morgen. Man kann nicht einfach einen Schalter umlegen und dann läuft es. Das geht nicht nur mir so, sondern allen im Unternehmen. Es braucht viel Geduld und die Erwartungen an schnelle Erfolge musste ich erst einmal zurückstellen. Aber wir sehen jeden Monat, dass etwas passiert und es vorwärtsgeht.

Wo siehst du Erfolge?

In erster Linie haben sich die Kennzahlen sehr erfreulich entwickelt. So dass wir über die Jahre von einem zufriedenstellenden Erfolg zu einem sehr guten Erfolg gekommen sind. Ausserdem haben wir heute Alleinstellungsmerkmale in der Branche, die wir vor zehn Jahren nicht hatten.

Wenn ich jetzt einen Mitarbeiter deiner Firma fragen würde: Was würde der sagen über diesen Prozess?

Es wird Mitarbeiter geben, die sagen, das geht mir alles viel zu langsam. Und dann gibt es den Mitarbeiter, der sagt: «Ist doch alles ziemlich viel. In einem Jahr eine Umfirmierung, ein Neubau, ein neues Lagersystem, Umstellungen in der IT, neue Mitarbeiter, neue Techniken. Das hätte man auch mal auf drei, vier Jahre verteilen können.»

Apropos Zeit: Wie habt ihr die Zeit gefunden, euch mit diesen strategischen Themen zu beschäftigen?

Es gibt ein schönes Sprichwort: Die grösste Gefahr für die Strategie ist das Tagesgeschäft. Das erleben wir natürlich auch. Dass es halt einfach die Zeit und die Gedanken braucht, um an diesen Projekten zu arbeiten. Und die fehlt – leider – ganz häufig im Alltag. Deshalb schaffen wir uns bewusst Zeit und Freiräume, um unsere Strategie umzusetzen.

Aufgrund deiner Erfahrung, die du in deinem eigenen Unternehmen gemacht hast: Welche Tipps könntest du anderen geben, die in einer ähnlichen Situation stehen oder die am Anfang eines solchen Prozesses stehen? Auf was muss man achten?

Ganz entscheidend ist, die Menschen abzuholen. Und zwar dort abholen, wo sie stehen. Und das werden sehr unterschiedliche Standpunkte sein. Es ist wichtig zu identifizieren, wer die dynamischen Entwickler sind und wer die kategorischen Bremser, die sich vor Veränderungen verschliessen. Sehr positiv ist die Dynamik, die freigesetzt wird durch die aktive Mitgestaltung der Mitarbeitenden. Diese gilt es zu nutzen.

Autor

Beat Kunz

Beat Kunz ist Organisations- und Kommunikationsberater. Im Blog berichtet er aus seiner vielfältigen Tätigkeit bei crearium.

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