12.09.2018, Entwicklung von Organisationen

«Sich hinter dem Vorgesetzten zu verstecken ist für viele Mitarbeitende sehr bequem»

Über die Erfahrungen, die eine Führungskraft bei der Umstellung auf Selbstorganisation gemacht hat.

Armin Eyer

Armin Eyer ist Ausbildner in einer Organisation für zukunftsorientiertes Lernen.

Als Unterstützer bei Organisationsentwicklungen befasst sich crearium natürlich auch mit neuen Formen der Zusammenarbeit. Dabei haben wir Armin Eyer kennengelernt. Er ist Ausbildner in einer Organisation für zukunftsorientiertes Lernen. Vor drei Jahren erhielt er von der Geschäftsleitung den Auftrag, die Organisation nach neuen Arbeitsformen auszurichten. Weil uns das Thema ausserordentlich interessiert und Armin Eyer eine spannende Person ist mit grosser Erfahrung in Selbstorganisation, haben wir ihn kürzlich zum Interview getroffen.

Armin, du befasst dich seit längerer Zeit mit dem Thema New Work. Was verstehst du darunter?

Für mich heisst New Work nichts anderes als die Auseinandersetzung damit, wie wir in Zukunft miteinander arbeiten werden. Es gibt rund um das Thema Zusammenarbeit viele Entwicklungen, die ich sehr spannend finde.

Welche Entwicklungen hast du festgestellt?

Es ist kein Geheimnis mehr, dass die Welt immer schneller und globaler wird, dass neue branchenfremde Player in das eigene Geschäftsfeld eindringen und schliesslich die Digitalisierung ihr übriges tut. Darauf haben Organisationen spannende Ansätze entwickelt, um mit diesen Veränderungen umzugehen. Als Grundgedanke kann man feststellen, dass es immer um die Zusammenarbeit geht. Ob das jetzt in Form von Selbstorganisation oder Agile Organization umgesetzt wird, ist zweitrangig.

Wie stehst du zu diesen neuen Ansätzen?

Vor drei Jahren war ich sehr extrem in meinen Ansichten. Ich war der Meinung, dass Selbstführung und Selbstorganisation der einzig richtige Weg ist. Heute weiss ich, dass es sehr viele unterschiedliche Ausprägungen von Selbstführung gibt. Denn Selbstführung, New Work oder Agile Organization darf nicht zu einem Selbstzweck werden. Die Mitarbeitenden müssen sich damit wohl fühlen und die Organisationsform soll ihnen ermöglichen, ihre beste Leistung zu erbringen.

Du hast ja selber lange Zeit geführt und dabei die Selbstorganisation erhöht. Wie bist du dabei vorgegangen?

Zuerst müssen wir klären, was wir gemeinsam unter Selbstorganisation verstehen und was eben nicht. Weiter haben wir eruiert, was es der Unternehmung bringt und was den Mitarbeitenden. Erste praktische Erfahrungen sammelten wir mit dem Management und einer Mitarbeitendengruppe. Die daraus entstandenen Erkenntnisse haben wir analysiert und dann Massnahmen für das weitere Vorgehen abgeleitet. Daraus ergaben sich Rahmenbedingungen, in denen sich die Mitarbeitenden bewegen können.

Was hat sich denn bei euch konkret geändert?

Wir waren lange klassisch organisiert mit Teams und Teamleitenden. Diese Struktur haben wir abgeschafft. Die bisherigen Teamleitenden stellten sich den Mitarbeitenden als Coach zur Verfügung. Auf ihrem Profil im Intranet wiesen sie ihre speziellen Kompetenzen aus. So gab es beispielsweise Coaches, die sich auf Weiterbildungen oder auf das Thema Resilienz spezialisiert haben. Die Mitarbeitenden hatten jetzt die Wahl, an welchen Coach sie sich mit ihrem spezifischen Anliegen wenden wollten. Ein Mitarbeiter ging jetzt mit seiner Frage zu einer Weiterbildung zu Coach A und mit seiner Frage bezüglich Abgrenzung und Stress zu Coach B. Vorher ging er einfach zu seinem Vorgesetzten. Der musste über alles Bescheid wissen, was mit der heutigen Fülle an Informationen gar nicht möglich ist. Zudem gibt dieses Setting dem jeweiligen Coach die Möglichkeit, seine speziellen Fähigkeiten und Kompetenzen gezielt einzusetzen. Und zwar bei den Mitarbeitenden, die davon am meisten profitieren können.

Welche Erfahrungen hast du mit der Einführung von Selbstorganisation gemacht?

Selbstorganisation ist sehr individuell und nicht alle fühlen sich wohl dabei. Nicht alle wollen oder können Verantwortung übernehmen. Zudem setzt Selbstorganisation voraus, Klartext zu reden, genauso wie eine hohe Selbstreflexion.

Welchen Herausforderungen bist du begegnet?

Wenn im Betrieb alles gut läuft, dann ist Selbstorganisation ein Selbstläufer. Herausfordernd wird es dann, wenn es zu Schwierigkeiten kommt. Zum Beispiel, was Verantwortung oder Entscheidungen betrifft. Dann fällt man sehr schnell in alte Denkmuster zurück, weil sie zum einen lange antrainiert wurden und zum anderen auch, weil ich weiss, dass ich mit diesen alten Denkmustern in der Vergangenheit bereits solche Herausforderungen gelöst habe.

Wie reagierten deine Mitarbeitenden darauf?

Einige konnten sich unter Selbstorganisation erst mal gar nichts vorstellen. So hiess es von dieser Seite öfters kopfschüttelnd, «dass die da oben Zeit haben, sich ständig solchen Unsinn auszudenken.» Es gab aber auch Mitarbeitende, die sind richtig aufgeblüht unter der Selbstorganisation. Sie haben Ideen eingebracht und sich engagiert. Dann gab es Mitarbeitende, die haben nur das «Selbst» gesehen. Wie kann ich mir meinen Arbeitsalltag bestmöglich für mich gestalten. Wenn Selbstorganisation ihnen ihr persönliches Arbeitsleben leichter machte, waren wir als Unternehmung selbstorganisiert. Wenn es dann aber um Verantwortungsübernahme, ums Machen und Tun, ging, dann war die Selbstorganisation dann doch nicht optimal für die Unternehmung. Es gab also verschiedene Realitäten, die wir zu einer einzigen entwickeln mussten.

Viele denken an Chaos, unklare Zuständigkeiten und Abläufe oder basisdemokratische Entscheide, wenn sie Selbstorganisation hören. Wie stehst du dazu?

Selbstorganisation heisst für mich, dass sich jede und jeder selber dort organisieren muss, wo es Sinn macht. Dies heisst aber nicht, dass jede und jeder machen kann, was sie oder er will. Im Gegenteil. Selbstorganisation bedeutet, sich im Team abzusprechen, bereichsübergreifend oder über die ganze Unternehmung hinweg. Es muss klare Rahmenbedingungen geben, wer welche Entscheidungen in welchen Themen fällen kann. Selbstorganisation ist ein hartes Stück Arbeit und setzt einen gewissen Reifegrad der Mitarbeitenden voraus.

Was meinst du mit «Reifegrad der Mitarbeitenden»?

Selbstorganisation heisst auch, dass man Verantwortung übernimmt. Dies hat zur Folge, dass man sich nicht mehr hinter seinem Vorgesetzten verstecken kann. Und da habe ich gelernt, dass dieses Verstecken für viele Mitarbeitende sehr bequem ist. Es ist einfacher, ständig über alles zu lamentieren und für alles «denen da oben, die sowieso keine Ahnung vom Tagesgeschäft haben» die Schuld zu geben, anstatt selber die Dinge in die Hand zu nehmen.

Was gefällt dir an der Selbstorganisation besonders?

Selbstorganisation bietet die Möglichkeit, seine ganzen Kompetenzen, Talente und Stärken einzubringen und diese weiter zu entwickeln. Dies beflügelt zum einen die Mitarbeitenden, zum anderen wirkt sich das positiv auf die ganze Unternehmung aus. Beispielsweise im Verkauf, bei Innovationen oder bei Prozessabläufen. Selbstorganisation bietet zudem die Möglichkeit, die gesamte Intelligenz der Unternehmung zu nutzen, anstatt nur die einer kleinen Gruppe, zum Beispiel das Management.

Welche Vorteile siehst du in Selbstorganisation?

Weil Entscheidungen von den Mitarbeitenden getroffen werden, die im jeweiligen Thema das beste und aktuellste Know-how haben, kann eine Unternehmung sehr agil und proaktiv agieren.

Warum werden New Work-Themen deiner Meinung nach in Zukunft noch wichtiger werden?

Um auf die Herausforderungen in der Arbeitswelt reagieren zu können, braucht es das Mitdenken aller Mitarbeitenden. Dies hat für mich zur Folge, dass es nicht mehr funktioniert, wenn ein paar Manager denken und entscheiden und die anderen machen, weil sie müssen. Oder es nicht machen, weil sie nicht verstehen, warum sie es machen sollen. Aus diesem Grund müssen wir uns überlegen, wie wir in Zukunft miteinander arbeiten wollen. Ob das nun New Work, Agile Organization, Selbstführung oder wie auch immer heisst, ist nicht entscheidend. Wichtig ist nur, dass wir die jeweiligen Bedürfnisse der Stakeholder erkennen – und zwar in jedem Bereich einer Unternehmung – und dann ins Tun kommen.

Autor

Beat Kunz

Beat Kunz ist Organisations- und Kommunikationsberater. Im Blog berichtet er aus seiner vielfältigen Tätigkeit bei crearium.

Alle Blogbeiträge dieses Autors

Kommentare(0)

Ihre Emailadresse wird nicht veröffentlicht. Zwingende Felder sind mit einem * markiert!

zum Seitenanfang