Eine Einladung zum Dialog

Eine Einheit mit ungefähr 100 Mitarbeitenden einer Organisation aus dem Energiesektor hat sich entschieden, eine Transformation anzustossen. Aus der Erkenntnis heraus, dass in der komplexen Arbeitswelt neue, andere Arbeits- und Gestaltungsweisen zu mehr Flexibilität und Robustheit einer Organisation beitragen. Immer mit dem Ziel, als Organisation zukunftsfähig zu bleiben. Die Führung dieser Organisationseinheit hat sich diesen Weg wohl überlegt und hat den Wandel mit einer Einladung zum Dialog angestossen. Was das heisst, davon handelt dieser Blogbeitrag.

Eine Einladung zu einem Tandemgespräch

Eine Transformation fordert die Energie aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Umso wichtiger ist es, dass so viele Menschen wie möglich die Gründe für die Notwendigkeit dieser Veränderung verstehen. Daher hat sich die Führungsgruppe dieser Organisationseinheit entschieden, die Beweggründe für die Transformation nicht nur als Einweginformation zu verkünden, sondern zum Dialog einzuladen. Dazu haben sich jeweils zwei (formell autorisierte) Führungspersonen aus dem Management zusammengeschlossen und zu einem Tandemgespräch eingeladen.

Das Tandemgespräch als Einladung zum Dialog

Bei einem Tandemgespräch bietet ein Duo (aus dem Management, aus dem Change Team oder aus dem Projekt-Team) in wechselnder Zusammensetzung den Mitarbeitenden die Gelegenheit an zu einem Dialog. Je diverser das Feld der Teilnehmenden, umso besser. Das Tandemgespräch hat ein bestimmtes, allen Teilnehmenden vorgängig bekanntes Thema. Da es ein Gespräch und kein Vortrag sein soll, gibt es keine Präsentation. Das Gespräch wird auch nicht protokolliert. Damit ein Gespräch mit allen Anwesenden möglich ist, sollten nicht mehr als 12 Personen teilnehmen. Es dauert nicht länger als 90 Minuten.

Das Thema der Einladung in dieser Organisationseinheit war: Sinn und Zweck dieser Transformation. Es gab keine fixe Agendapunkte dazu, keine Präsentation und die Gespräche fanden in ganz unterschiedlichen Tandem-Konstellationen sowie Gruppenzusammensetzungen statt. Die Gespräche wurden so lange angeboten, bis keine Einladungen mehr angenommen wurden.

Welche Erfahrungen sammelte diese Organisation damit?

Dieses Format war für die Organisation neu und am Anfang gab es auch Unsicherheiten – bei den Tandempartnern (Wer nimmt wohl die Einladung an? Wie kommt der Dialog an? Lohnt sich dieser Aufwand?) wie bei den Eingeladenen (Was soll das? Was wollen die? Welche Absicht steckt wohl dahinter? Was passiert, wenn ich nicht teilnehme?).

Bereits nach den ersten Einladungen gab es sehr viele positive Rückmeldungen. Die Einladungen wurden zahlreich angenommen. In den Gesprächen wurde eifrig diskutiert, Perspektiven geteilt, Fragen gestellt, Gründe dargelegt, Zweifel geäussert und Einsichten generiert. Eben ein Dialog. Die positiven Rückmeldungen wurden von den Tandempartnern wie von den Teilnehmenden geteilt. Die Rückmeldung eines Managers lautete: «Zum Teil haben die Mitarbeitenden gestaunt, wie genau wir Führungspersonen ihre Probleme aus dem Alltag kennen, auch wenn wir weit weg sind.» Eine Teilnehmerin sagte: «Durch das direkte Gespräch konnte ich mich einbringen und direkt fragen. Meine Neugierde auf diese Transformation ist gestiegen.» Ein Statement von der obersten Führungsperson ist besonders treffend: «Wenn es uns nicht gelingt, unsere Beweggründe im Gespräch verständlich zu erläutern, wie sollen wir dann die Transformation schaffen?»

Arbeit am System

Das Management dieser Organisationseinheit hat für sich erkannt, dass die Transformation Arbeit am System bedeutet und ist bereit dazu. Die Einladung zu diesen Tandemgesprächen und die Durchführung haben bereits das Kommunikationsmuster verändert und somit Arbeit am System geleistet. Alle, die wollten, konnten daran teilnehmen, völlig unabhängig, welche formelle Position die Personen innehaben. Der Aufwand ist gering, die Wirkung aber sehr gross.

Das Format Tandemgespräch stammt aus dem Buch «Komplexithoden» von Niels Pfläging und Silke Hermann.