Die drei Strukturen in Organisationen

Ein Leitungsgremium hat erkannt, dass es notwendig ist, als Organisation flexibler zu werden und ist bereit, am Organisationssystem zu arbeiten. In einer sogenannten Denkwerkstatt setzt sich die Leitung mit grundlegenden Organisationsthemen auseinander, die für die Transformation wichtig sind und im operativen Alltag zu kurz kommen. Wie zum Beispiel die drei verschiedenen Strukturen in Organisationen.

Die drei Strukturen in Organisationen

Jede Organisation setzt sich aus drei verschiedenen Strukturen zusammen. Die hierarchische oder formelle Struktur ist eine davon. Sie ist (von Gesetzes wegen) dafür zuständig, die Rechtmässigkeit der Aktivitäten einer Organisation sicherzustellen. Neudeutsch heisst das «Compliance».

Die zweite Struktur in Organisationen ist die informelle oder soziale Struktur. Jeder Mensch in einer Organisation hat persönliche, soziale Beziehungen zu anderen Menschen in der Organisation. Nicht zu allen Menschen, aber zu vielen. Diese Beziehungen sind nicht nur geschäftlich.

Die dritte Struktur einer Organisation ist die Wertschöpfungsstruktur. In dieser (und nur dieser) Struktur entsteht Wertschöpfung und Leistung. Hier tauchen Probleme auf, die sich aufgrund der Marktdynamik ergeben (Kundenbedürfnisse verschieben sich, der Wettbewerb intensiviert sich, die Qualität der Leistungen der Lieferanten ändert sich). Durch Zusammenarbeit entstehen hier Lösungen für diese Probleme.

Abbildung der drei Strukturen

In den allermeisten Organisationen wird nur die formelle Struktur beachtet und dargestellt – in der Regel als (starres) Organigramm, das die Hierarchie abbildet. Die soziale Struktur und die Wertschöpfungsstruktur werden in der Regel nicht sichtbar gemacht – sie bleiben im Verborgenen. Das hat vor allem zwei Gründe: es ist schwierig, dynamische, sich laufend verändernde Strukturen abzubilden. Und das Taylor-Modell, nach dem die allermeisten Unternehmen organisiert sind, hat wenig Interesse/Bedarf, die informelle Struktur und die Wertschöpfungsstruktur stärker zu gewichten. Deshalb sind sich die meisten Menschen in einer Organisation nicht bewusst, dass es neben der formellen Struktur noch zwei weitere, für Leistung und Zusammenarbeit unverzichtbare Strukturen gibt. Dabei sind alle drei Strukturen unvermeidlich miteinander verbunden und beeinflussen sich gegenseitig.

Zwei kleine Zwischenübungen:

• Zeichnen Sie – von sich ausgehend – ein Soziogramm: mit wem stehe ich in meiner Organisation in einer sozialen Beziehung? Und mit wem stehen diese Personen in einer sozialen Beziehung?
• Zeichnen Sie die Wertschöpfungsstruktur auf, in der Sie eine Rolle innehaben: welche Rollen sind involviert? Mit welchen Rollen arbeite ich wie zusammen?

In allen drei Strukturen gibt es Führung

Führung wird meistens als Weisungsbefugnis und top-down-Entscheide verstanden. Diese Führung entstammt der formellen Struktur. Es gibt jedoch auch in den anderen zwei Strukturen Führung. In der informellen oder sozialen Struktur nennt man Führung «Einfluss», in der Wertschöpfungsstruktur «Reputation». Ein grosses Problem klassischer Organisationen ist die Überbetonung der formellen Struktur. Sie hat häufig zu viel Macht und mischt sich in Domänen ein, die der informellen Struktur oder der Wertschöpfungsstruktur vorbehalten wären.

Sind die drei Strukturen ausbalanciert, ist die Wirksamkeit und Leistungsfähigkeit der Organisation am grössten. Wenn die drei Strukturen nicht ausgewogen sind, führt das zu erheblichen Nachteilen. Ist die formelle Struktur zu stark gewichtet, leidet die Wertschöpfung. Hat die informelle Struktur ein zu grosses Gewicht, führt das zu Mobbing. Und wenn die Wertschöpfungsstruktur dominiert, wird alles gemacht, was möglich ist – auch Illegales.

Durchdringung der drei Strukturen

Auch der eingangs erwähnten Leitung waren diese drei Strukturen nicht explizit bewusst. In der gemeinsamen Diskussion darüber wurden wichtige Erkenntnisse gewonnen. Wie zum Beispiel, dass es in dieser Transformation darum geht, der Wertschöpfungsstruktur und der informellen Struktur mehr Raum zu geben. Um die drei Strukturen auszubalancieren müssen die richtigen Impulse am richtigen Ort gesetzt werden, was gezielte Arbeit am System benötigt.

Das Konzept der drei Strukturen haben Niels Pfläging und Silke Hermann entwickelt. In ihrem Buch Komplexithoden bezeichnen sie die drei Strukturen als Organisationsphysik. Mehr zu den drei Strukturen ist in diesem Whitepaper von Niels Pfläging und Silke Hermann zu finden.